Compte-rendu de la 6ème journée thématique Lean dans les Services & Fonctions Support

Dès l’ouverture de cette 6ème journée ayant pour thème Le Lean dans les Services & les Fonctions support, des questions fondamentales furent posées : De quel Lean parle-t-on ? Comment le management doit-il accompagner le déploiement d’une démarche Lean ? Que faut-il réussir dans une démarche Lean ? Qui est le client ? Comment le satisfaire pleinement ?
En effet, dès l’introduction Marie-Pia Ignace, Présidente de l’Institut Lean France, soulève ces interrogations en expliquant que le Lean est indissociable de certains principes tels que le juste à temps, la qualité totale ou encore la satisfaction du client. Aussi, elle précise que « l’application du Lean doit permettre au collaborateur de développer des compétences au service du client, de la vitesse et de la qualité ».
Ainsi, c’est cette idée centrale qui sera mise en exergue au travers des présentations des différents intervenants.

Caroline Trudel, « Responsable des Gens » chez Alliance-Mim a partagé son expérience concernant le déploiement du Lean dans la Fonction RH (plus précisément en matière de formation et de recrutement). Elle a souligné qu’il est essentiel que chaque collaborateur trouve un sens à son travail, en connaissant ses objectifs, ses aptitudes et particulièrement son travail. La démarche Lean RH lui a permis d’appréhender différemment le recrutement. De ce fait, il a été décidé d’organiser des journées de découverte et des journées-tests (vérifications de compétences, validation des acquis) afin de mieux sélectionner les candidats. La démarche Lean RH a donc été fondée autour d’un réel suivi du candidat dès son entrée au sein de l’entreprise (par le biais d’un parcours d’intégration) et tout au long de sa carrière (accompagnement par un Team Leader, formations…) En instaurant la communication directe entre opérationnels et managers, la démarche Lean RH a permis de consolider la cohésion entre les collaborateurs (par le biais de travail en groupe et de l’implication de tous dans le processus de changement) mais aussi de faire évoluer les processus internes. Au final, la démarche Lean RH chez Alliance-Mim a permis d’améliorer le niveau de qualité des pièces produites et la satisfaction du client.

A la suite de cette intervention, Eric Prevot de l’entreprise Socla a illustré, au moyen d’exemples concrets comment l’activité d’amélioration continue s’est progressivement étendue aux services support au sein de son entreprise. En effet, après des années d’application du Lean en Manufacturing, le Lean Office est apparu comme étant la solution qui pouvait palier aux problèmes liés à l’OTIF « on time in full » sur un site de distribution. En initiant cette démarche, il semblait essentiel de prioriser les différentes tâches en commençant par une phase de compréhension des problèmes. Cette première phase a permis au groupe de travail d’identifier les sources de gaspillages ou encore les priorités. Par ailleurs, dans un second temps, il a fallu opter pour des outils adéquats permettant d’identifier et d’éliminer les tâches à non-valeur ajoutée telles que la cartographie des flux, ou encore le management visuel. Les résultats furent probants et les chantiers Lean se démultiplièrent dans plusieurs fonctions supports (approvisionnement, conditionnement, administration des ventes, finance, ressources humaines….). Ce retour d’expérience a montré qu’il est possible d’envisager une transposition du Lean à une fonction support. Celui-ci a également démontré que le travail collectif et la volonté de changement participent véritablement à la création d’une culture Lean au profit de la satisfaction des clients.

« Comme tous les outils du Lean, le Lean management est facile à comprendre et difficile à appliquer sur la durée » disait David Mann, Lean expert. C’est cette idée fondamentale qui fut illustrée par Michèle Haxaire de chez Steelcase et Lucile Delpy de l’Ecole du Lean. En effet, la démarche Lean Office qui a été initiée chez Steelcase révèle à quel point il est difficile de garantir la pérennité des résultats obtenus. Après des années d’application du Lean en Manufacturing, la démarche Lean office fut développée chez Steelcase en 2008. Celle-ci peut être scindée en deux saisons distinctes dans la mesure où il y eut deux démarches Lean au sein du même service Marketing. L‘objectif de ces démarches fut le suivant : améliorer le process de gestion des commandes en harmonisant les catalogues, mais aussi fiabiliser les outils de vente des commerciaux (tarifs commerciaux, configurateurs et références produits). Afin d’atteindre cet objectif, une équipe projet a mis en place des outils tels que le Management Visuel ou encore la Value Stream Mapping ainsi que des process standardisés. De fait, le déploiement de ces outils a rapidement apporté des résultats correspondant aux objectifs fixés. Néanmoins, ceux-ci se sont estompés dans la durée ce qui a conduit à une deuxième démarche Lean. Suite à une « release » catastrophique, il a été décidé de former une nouvelle équipe projet cette fois en lien avec les équipes opérationnelles. Contrairement à la première fois, le déploiement du Lean s’est effectué au moyen de concepts simplifiés (visualisation de la production, contrôle qualité 100%) et avec l’engagement de toutes les parties prenantes (forte implication de la hiérarchie, engagement de tous les collaborateurs). Cette intervention démontre à quel point il est essentiel de simplifier les outils et d’impliquer tous les collaborateurs dans un processus de transformation pour pérenniser les résultats.

La table ronde ayant pour thème « Du projet Lean a une nouvelle culture » a permis de débattre autour de la question suivante : Comment passe-on des projets à la diffusion d’une culture Lean ? Selon les professionnels qui ont débattu et participé à cette table ronde, cette transformation est permise par différents paramètres :
• L’approche des problèmes par le biais du management visuel
• La non-généralisation des situations (éviter le copier-coller)
• Le coaching du top management qui doit impulser et accompagner le changement
• Le partage des bonnes pratiques au sein de la communauté (travailler ensemble au sein d’un réseau collaboratif)
• Donner du sens au travail des collaborateurs (intéresser impliquer chacun)

En appliquant ces idées les collaborateurs peuvent progressivement participer à la création d’une culture Lean. Ainsi, ce débat a dévoilé que la création d’une culture Lean passe par 4 niveaux qui sont les suivants :
Cette table ronde fut suivie de l’intervention de Frank Guillaume, Directeur General Adjoint et Directeur du Réseau de BCA Expertise. Celle-ci nous a permis de comprendre quels sont les défis que pose la démarche Lean aux managers. Par le biais d’une fable, Frank Guillaume a partagé son expérience en exposant les facteurs clés de succès d’une démarche Lean. Pour réussir une démarche Lean il convient, dans un premier temps d’être clair dans l’intention que sous-tend cette démarche en identifiant les objectifs que l’on veut atteindre. Aussi, il est essentiel que les outils et la méthode utilisés dans le cadre du déploiement soient maitrisés par toutes les parties prenantes. Par ailleurs, le choix du Chef de Projet essentiel car le succès d’une telle démarche sera permis par sa capacité à communiquer et à impliquer chaque partie prenante. Dans le cadre d’un projet Lean, il faut être vigilant aux comportements réflexes qui consistent à appliquer les anciennes méthodes pour relever les nouveaux défis. En outre, il est fondamental de se libérer de la peur de l’échec dans la mesure où cela empêche d’apprendre et de progresser. Car contrairement à ce que l’on pourrait penser le Lean n’est pas uniquement du « bon sens » c’est une véritable démarche d’apprentissage, il faut donc accompagner les collaborateurs en faisant « attention à l’humain » et en gardant comme leitmotiv la phrase suivante : « Respect for people ». Ainsi, si la démarche Lean est tant décriée et anxiogène c’est parce qu’elle peut être véritablement dévastatrice lorsqu’elle est mal appliquée et que les objectifs visés ne sont pas clairement énoncés dès le début. Une telle démarche doit donc être menée par des managers aguerris qui ne sont pas réfractaires à l’idée d’aller sur le terrain (Gemba), c’est cela qui est développé par l’intervenant suivant.

En effet, David Tournadre, Directeur Général des Ressources Humaines du groupe Thales nous a expliqué comment il utilise le Lean au service de l’amélioration des conditions de travail de ses collaborateurs. Aller sur le terrain au contact des opérateurs lui permet de comprendre comment ceux-ci peuvent monter en compétence et développer leur autonomie. Cette compréhension est rendue possible par la volonté de découvrir le terrain et de comprendre les difficultés qu’y rencontrent les collaborateurs.

Cette journée Lean s’est achevée avec l’intervention de Michael Ballé, co-fondateur de l’Institut Lean France, qui nous a expliqué en quoi respect du collaborateur et leadership sont les fondamentaux d’une démarche Lean pérenne. De plus, il a évoqué les facteurs clés de réussite d’un projet Lean qui sont les suivants :
1. Définir le succès en s’accordant sur les problèmes à résoudre et en choisissant une dimension d’amélioration de la performance du service.
2. Engager les collaborateurs dans leur propre développement en commençant par la sécurité de ceux-ci, en les formant par le biais de la résolution de problèmes, et en les encourageant.
3. Développer le travail en équipe en améliorant les modes de travail avec le management visuel et dans une démarche d’Amélioration Continue
4. Bâtir une stratégie d’amélioration pour chaque département
5. Redéfinir le succès en suivant les indicateurs clés de performance, tout en allant régulièrement sur le terrain pour permettre une amélioration continue des pratiques.
Lean = Kaizen+ Respect : il faut considérer chaque collaborateur en prenant en compte son opinion et en encourageant une démarche d’amélioration continue afin d’obtenir des résultats probants sur le long terme.

Résumé rédigé par Sephora Koua